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即对经销商的要求是,经销商商是厂家的销售工

发布时间:2020-01-03 02:57编辑:美高梅平台网站浏览(160)

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    从石湾往瓷海国际总部,在季华大桥桥头有一块非常醒目的广告‘诚招领主’,这是佛山澳翔陶瓷有限公司设计的一招商广告。粗略一看不甚理解,仔细一琢磨却意境深远。领主在自己的领地内是最高统治者,享有高度自治权。而领主是国家不可分割的一部分,是国家财富与荣耀的共同体。将经销商看成区域领主,是一种全新的厂商同盟关系,是厂商关系从战略伙伴关系升级到同盟关系的一场营销革命。

    未来5—10年,涂料行业经销商死掉一半是完全有可能的,尤其是中小型涂料经销商的破产速度加快已成必然。那么,如何才能确保涂料经销商在未来有足够的生存和发展空间呢?

    起码在目前,多数门窗企业还是把经销商看成一个被动的销售管道。部分厂商选择先款后货,压货抢钱的模式,致使经销商为完成上游厂商或大分销不断提高的出货任务而日出而作,日落而息。一旦市场情况不理想,厂商第一反应就是向经销商压库,把滞销产品强行搭售给经销商。

    陶瓷行业厂商之间的关系发展变化可以分为以下四个阶段:

    涂料行业经销商未来发展的基本方向

    目前门窗 厂商合作模式有三种:

    交易合作阶段

    只要某个行业存在一定的消费总量,作为中间渠道运用的经销商,就有生存和发展的机会。当然,前提是经销商的生意模式要跟得上市场环境的变化。当前,有些涂料经销商声称的生意难做,根本上说不是没有生意做,而是经销商自身的能力相对退化,与当前的市场环境不再匹配,并且和同行又处于同质化的竞争状态。说得严重一点,天天喊着生意难做的经销商,其实就是临死前的哀嚎了。

    一是厂家高度强势模式。即对经销商的要求是,要么不做,要么按照我的要求做。

    简单的说厂商之间就是买卖交易关系。这个阶段,厂家和经销商之间是独立的经营实体,他们各行其是,除了业务上的往来,他们之间再没有其他关系。此时处于厂家主导时期,基本上是厂家生产什么,经销商卖什么,厂商之间很少信息交流。厂家对经销商的工作重点在推销,厂家为了完成销售目标,只关注向经销商推销产品,而不管经销商商的实际销售情况。在这个过程中,经销商商是厂家的销售工作的终点。交易合作阶段的特点,如厂商之间因为产品供小于求、市场竞争无序、投资盲目性、渠道不稳定、营销的手段和方法落后、产品种类少等。这个阶段特点是,厂家主导,厂商均处于起步阶段,属于同行不同路。

    面对当前,首先要考虑生存问题;着眼未来,则要考虑发展问题。说到生存,也许有的经销商认为,自己在当地的销售网络已经构建成型,客户群体很稳定,公司实力比较雄厚,行业地位也有了,难道还要考虑生存问题吗?当然!生意做得再大,也只是船大一点而已,再大的船,都有沉没的可能。

    二是厂家示范模式。在市场开发初期,厂家派出突击队协助开发市场。这种厂商关系模式,由于少了点霸道,经销商心理上更舒服,其推广范围也更广。

    渠道发展阶段

    而且,这做生意赚来的钱,只要生意还在运营,就不一定是你的钱,只是账面财富而已,除非是那些已经花掉的钱或是生意彻底停下来之后,清算出来的钱才属于你。经销商一夜破产的事例并不罕见,所以,无论当前生意做得多大,都要紧绷生存意识这根弦不能松,时时要有危机防范意识。

    门业经销商与厂商矛盾日益突出

    厂商之间是以渠道建立为主的合作关系。与上一阶段相比,厂商之间的关系不仅停留在一次性交易阶段,更注重长远规划和长远利益。厂家的工作重点不单在生产环节上,对销售工作也不局限于产品的推销,而是把目光放在渠道的开发和维护上。厂商之间能够建立较稳固的依靠关系,但这种关系随着相互之间的利益变化和发展有可能随时破裂。厂商之间明争暗斗和互相埋怨、互相扯皮、互相推脱的事也时有发生。在此阶段存在的问题主要表现在:经销商的售后服务不到位,影响到营销整体效果;厂家对市场了解不够,无法真正满足消费者需求;厂商之间互相利益争夺,利润分配不同一;厂商之间的利益不同,造成信息传达变质;厂商之间虽然有合作,但只是一些简单的合作;厂商之间是简单的利益关系,随时可能破裂。这个阶段特点是,市场供求基本平衡,厂商高速成长,竞争逐渐激烈,属于同行不同梦。

    说到发展,虽然十多年来一直有人在唱衰经销商的未来,不断强调经销商的没落论,诸如厂家的通路扁平化、厂家自身的直营占比放大、厂家与终端的直营、专业物流商的出现,乃至最近几年的电商等。的确,这其中的每一个因素都会对经销商带来巨大的冲击,但是只要能应变,生存乃至发展的空间还是有的,而固守不变,只能是死路一条。

    三是厂家辅导经销商模式。经销商虽然有关系、网络,但在专业化管理方面比其厂家还是有差距,有些厂家采取派人跟踪辅导的方式,在潜移默化中影响经销商,把经销商的运营纳入厂家的营销体系。无论是采取何种模式,在力量对比上,现在仍然是厂强商弱的局面。

    战略伙伴阶段

    总体上而言,未来的确不需要这么多经销商,当前经销商在未来5—10年,死掉一半是完全有可能的。此外,从政府管理的角度来说,一直是“保大放小”这个方向。谁也不想死,但中小型经销商破产速度的加快已经是必然。那么,如何才能确保经销商在未来有足够的生存和发展空间呢?

    中国的门窗就象一条河流,那么处于上游的是生产商,处于中游的是经销商,而下游则是消费者。在市场情况理想时,消费者需求旺盛,处于中游的经销商不停开闸放料,为消费者提供优质完善的服务,厂商也不断激活源头扩大产能。而在市场情况不理想时,上游不停地排泄,中游蓄水超容,无法提供更广阔承接的空间,而下游又无过多的需求,必然会导致洪水泛滥。

    随着市场竞争的日趋白热化,产品、服务、价格、促销等手段致使硝烟四起、烽火连天。厂商双方均意识到互相更换的成本,于是厂家需要选择实力雄厚信誉良好的经销商与之建立长期稳定的伙伴关系的,才能及时发现市场变化,抓住市场机会,制定市场策略,在市场上立于不败之地。反之,经销商也需要与厂家建立长期稳固关系,保证产品销售的连贯性、政策执行的延续性和工作合作的协调性。厂商之间是一种长期战略合作,追求系统利益最大化,其价值主要体现在,战略过程的协同性,信息沟通的双响性以及营销活动的互利性。在此阶段存在的问题主要表现在:双方之间的互信不容易形成,需要有长期合作的基础;双方的利益诉求点不同,要达到平衡比较难;由于区域市场的原因,导致厂家的产品并不能满足所有的经销商;由于厂商之间的不平衡,容易产生经销商赶不上厂家发展思路,厂家不能很好的引导经销商等。这个阶段特点是,市场供大于求,厂商均希望能寻找良好的合作伙伴,形成战略同盟,属于同梦难同路。

    市场引导能力。虽说经销商是当地人做当地生意,并且是经营多年,但惭愧的是,经销商自己却对当地市场没有多少引导能力,要么是厂家在主动引导,要么是被动跟随。说得再糟糕一点,经销商只是个搬运工的角色而已。

    根据目前的门窗行业 现状,厂家无法做到将全部渠道资源收归旗下,商家也很难依靠自己的独立力量完成市场拓展,厂商结合是无法改变的现状。整体看起来,国内经销商对厂商的依赖依旧是非常强烈的,厂商在话语权的控制和经营思路的导向上占有绝对优势。其实,对于企业而言,企业只有一个永恒的目标,就是利益或价值的最大化,殊不知开源的本质是经销商价值的最大化。

    财智联盟阶段

    为什么没有市场引导能力?这是因为经销商缺乏这方面的意识,认为厂家应该把市场启动工作做好,终端有拉力,然后自己再跟进。所以,经销商极少有建立市场引导体系的,也很少有设立市场部的(即使设立了往往也是形同虚设),对当地市场及消费者情况没有深入持续的研究,没有对应的新产品推广体系,也没有专业的市场推广队伍。

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